La résilience dans la chaîne d'approvisionnement : La résilience dans la chaîne d'approvisionnement : est-ce que cela signifie vraiment ce que vous pensez que cela signifie ?
Depuis la pandémie, un nouveau mot à la mode a pris d'assaut la chaîne d'approvisionnement : LA RÉSILIENCE. Il n'a même pas eu sa propre page Wikipédia avant mars 2021. Qu'est-ce que la résilience, comment...
Le 13 octobre 2023
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Depuis la pandémie, un nouveau mot à la mode a pris d'assaut la chaîne d'approvisionnement : LA RÉSILIENCE. Il n'a même pas eu sa propre page Wikipédia avant mars 2021.
Qu'est-ce que la résilience, comment affecte-t-elle votre chaîne d'approvisionnement et pourquoi devriez-vous vous en préoccuper ?
Regardez le replay ci-dessous pour le découvrir.
Au cours de ce webinaire gratuit, Ryan Uhlenkamp (SVP Alliances et comptes stratégiques chez Longbow Advantage et ancien VP de la transformation de la chaîne d'approvisionnement chez Blue Yonder) et Josh Owen (CEO et cofondateur de Cycle Labs) discutent de ce à quoi ressemble réellement la construction d'une chaîne d'approvisionnement résiliente et de l'importance de construire une base solide pour votre entreprise avant de sauter sur le dernier mot à la mode dans l'industrie.
Relecture du webinaire
Transcription du webinaire
Leigh Chesley
Nous sommes tous d'accord. Bonjour à tous. Bienvenue au webinaire. Merci de vous être joints à nous aujourd'hui. Personnellement, je suis très enthousiaste à l'idée de ce que nous vous réservons. Nous avons une boîte de questions-réponses, n'hésitez pas à y poser vos questions tout au long de la conversation. Si nous pouvons y répondre pendant la conversation, c'est notre objectif. Si ce n'est pas le cas, nous gagnerons du temps à la fin, nous reprendrons ces questions et nous les passerons en revue.
Nous enregistrons ce webinaire, vous recevrez donc l'enregistrement après le webinaire. N'hésitez pas à le partager avec vos collègues. Revenez-y et faites-y référence. Encore une fois, nous aimerions que ce séminaire soit engageant et interactif. N'hésitez donc pas à utiliser librement la boîte de questions-réponses. Sur ce, je vais demander à nos panélistes de prendre quelques minutes pour se présenter.
Ryan Uhlenkamp
Bonjour à tous, Brian Uhlenkamp. Je suis vice-président directeur des alliances et des comptes stratégiques chez Longbow Advantage. Je travaille dans ce secteur, dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement, depuis un peu plus de 21 ans, ce qui me fait me sentir un peu vieux quand je le dis à haute voix. Mais je suis heureux d'être ici et de parler.
Josh Owen
Génial, merci. Je m'appelle Josh Owen. Je suis cofondateur et PDG de Cycle Labs. Je ne suis pas aussi avisé que Ryan dans ce domaine. Je pense que cela ne fait que 18 ans que je fais ce métier. Mais c'est la seule chose que j'ai faite en tant que professionnel et j'aime vraiment travailler dans ce domaine.
Chez Cycle Labs, nous nous concentrons sur la modernisation du déploiement des solutions d'entreprise. Nous y parvenons grâce à un mécanisme d'automatisation des tests. Je suis ravi d'être ici aujourd'hui pour vous parler. Leigh et Ryan, je vous remercie de votre présence.
Leigh
C'est génial. Merci à tous. Alors, plongeons dans le vif du sujet.
Vous savez, on parle beaucoup de résilience dans la chaîne d'approvisionnement. En fait, vous savez, je pense que c'est devenu un mot à la mode depuis 2020. Nous avons plaisanté entre nous sur le fait qu'il n'y avait même pas de page Wikipédia avant mars 2021. Je pense, Josh, que vous avez déterré cela, ce qui est très difficile à croire. Mais ce qui m'intrigue, c'est de savoir si les choses changent vraiment. Les entreprises font-elles les choses différemment ? Ou s'agit-il toujours d'une conversation visionnaire ?
Josh
Je pense que je vais commencer par cette question, Leigh. Je pense que c'est une excellente question, parce que je pense que dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement, et peut-être que c'est comme ça dans d'autres industries, mais au moins dans notre domaine, vous savez, je pense que nous avons tendance à nous accrocher à ces sortes de concepts à la mode, n'est-ce pas ?
Et je pense, vous savez, nous les avons vus, il y a des choses comme cloud native, digital twin, AI, ML, digital transformation. Et je pense que si nous ne faisons pas attention, nous pourrions, vous savez, utiliser la résilience de cette manière, elle peut devenir l'une de ces choses que nous disons tous, et nous en parlons tous, mais nous n'en faisons pas grand-chose en pratique.
Comme vous l'avez dit, même du point de vue de Wikipédia, cette idée de résilience, dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement, n'existe que depuis quelques années. Mais je pense que c'est intéressant, non pas pour dire que c'est une chose toute nouvelle, mais pour dire que je ne suis pas sûr que nous aurions dû nous attendre à voir des changements monumentaux en matière de résilience dans un laps de temps aussi court, vous savez.
Je pense que le changement prend du temps, surtout s'il est vraiment significatif. Et je pense que, vous savez, l'une des choses que nous devrions faire en tant qu'espace est de nous assurer que cela ne devienne pas un de ces mots à la mode, mais aussi de ne pas simplement l'ignorer, parce que nous n'avons pas tout bouleversé en l'espace de deux ans.
Je pense donc que nous n'aurions pas dû nous attendre à ce que quelque chose de significatif et de durable se produise en deux ans. Je pense donc que ce que nous avons vu, ce que nous avons vu les clients et les entreprises faire, c'est ce que l'on pourrait appeler un ajustement réactionnel. Les choses qui sont apparues au cours des poursuites, comme le double approvisionnement ou la création d'un sentiment de redondance. Et je pense que, dans une certaine mesure, faire des choses comme mettre en œuvre la visibilité (comme vous le savez bien), mais je pense que, vous savez, la visibilité est l'une des choses dont nous parlons depuis longtemps, je pense que nous l'avons en quelque sorte alignée sur cette idée de résilience. Et je pense qu'il y a une bonne adéquation entre les deux.
Mais je pense que, dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement, si nous envisageons la résilience à travers ces trois facettes, comme l'idée de persistance, d'adaptation et de transformation, ce sont ces trois choses que nous avons beaucoup vues dans l'espace persistant. Et je pense que nous le faisons bien. Dans l'espace de la chaîne d'approvisionnement, nous voulons nous assurer que nous pourrons faire demain ce que nous avons fait aujourd'hui, et c'est là que l'idée de redondance entre en jeu.
Je dirais plutôt que nous devrions veiller à assurer un suivi, à ne pas nous contenter de dire que la redondance est synonyme de résilience, et que nous devrions continuer à nous concentrer sur l'adaptation, la transformation et les versions prospectives de ce concept. Et de continuer à le faire, vous savez, cela ne va pas se faire en deux ans.
Ryan
Oui, et je suis d'accord, Josh. Je dirais que les choses ont changé, mais il le fallait, n'est-ce pas ? Nous avons assisté à un amalgame d'une tonne d'événements. Nous avons eu une pandémie mondiale, des navires qui bloquaient le canal de Suez, des pénuries de main-d'œuvre, toutes ces choses se sont produites en même temps. Un peu comme dans un match de football pour enfants de cinq ans, tout le monde a dû courir vers le ballon et essayer de trouver une solution, n'est-ce pas ? Cela a donc changé la question, je pense.
Je l'ai fait, et vous l'avez mis en évidence aussi, mais est-ce que c'est là pour rester ? J'espère que oui. Je pense qu'il y a eu beaucoup de changements positifs.
Donc, pour revenir à votre point de vue, la redondance, le double approvisionnement, l'approvisionnement multiple. Une grande partie de vos stratégies de gestion des stocks a pivoté, et les stocks de sécurité n'étaient pas un gros mot à l'époque, n'est-ce pas ? Il y a donc eu beaucoup de changements. Je pense que la question que je me pose est de savoir dans quelle mesure, lorsque la poussière sera retombée et que nous aurons surmonté certains de ces défis, nous verrons le pendule revenir ?
Je ne pense pas que vous perdrez beaucoup de ces stratégies. Il y aura cependant une régression naturelle, n'est-ce pas ? Vous allez voir qui a vraiment une stratégie à long terme qu'il met en œuvre. Vous allez voir, "nous avons fait quelque chose à court terme que j'espérais juste faire passer", et puis qui se dit, "Bon, je dois revenir à ce que je faisais avant pour obtenir les mêmes marges". Ce sera donc intéressant à observer.
Je pense qu'il faut attendre de voir comment les entreprises adoptent réellement certaines des stratégies qu'elles ont mises en place. Quelle sera la fermeté de la suite des opérations face au conseil d'administration lorsqu'il commencera à réclamer des marges supérieures à celles qu'il obtenait lors d'une pandémie ? Quelle sera la force du conseil d'administration lorsqu'il dira : "En fait, ces mesures sont en place, parce que nous ne voulons pas revivre une telle situation" ? Ou commenceront-ils à reculer et à dire : "Vous savez quoi, il est encore très bon marché de s'approvisionner en Chine. Commençons donc à revenir à ce modèle" ? Les choses ont changé parce qu'il le fallait. Je pense qu'il sera intéressant d'observer et de voir dans quelle mesure cela restera en place.
Josh
Oui, absolument. Je veux dire, c'est ce que je crains. C'est vrai. Je pense qu'en tant qu'industrie, nous devrions simplement prendre acte du fait que ce que nous avons dû faire, nous l'avons fait pour nous maintenir là où nous sommes, mais nous devons rester concentrés sur la poursuite de ces phases d'adaptation et de transformation.
Leigh
Oui, absolument. Et vous avez tous les deux insisté sur le fait que la flexibilité était ce qui était le plus important, n'est-ce pas ? Josh, pour répondre à votre question, un changement massif ne va pas se produire en deux ans. Nous avons donc fait ce que nous pouvions quand nous le pouvions. Et puis Ryan, pour la conversation sur la salle de réunion. Pensez-vous que les conseils d'administration seront prêts à renoncer à une partie de la marge pour avoir un plan de match plus flexible ou plus réactif à l'avenir ?
Ryan
Je pense que la réponse à court terme est oui. Je pense qu'à l'heure actuelle, cette question est encore très présente dans les esprits. Nous avons vu que pendant la pandémie, on se mettait davantage en mode survie, n'est-ce pas ? Les membres du conseil d'administration ont compris les changements à opérer et la flexibilité est devenue beaucoup plus importante. Vous savez, ces défis de la chaîne d'approvisionnement étaient sous les feux de la rampe. Vous saviez que ces défis existaient dans la chaîne d'approvisionnement, mais maintenant ils étaient publics, comme s'ils étaient, vous savez, à la une des médias. Je dirais donc qu'à l'heure actuelle, c'est encore frais. À long terme, je me demande si ce n'est pas encore à déterminer, n'est-ce pas ? Que se passera-t-il si nous n'avons pas d'autre événement majeur ou de perturbation importante au cours des trois prochaines années ? Cinq ans ?
Au fur et à mesure que nous nous éloignons, une entreprise va-t-elle commencer à dire : " Hé, il faut que je récupère cette marge " et commencer à retomber - comme nous le disions tout à l'heure - dans les tendances de ce qu'elle faisait auparavant ? À quel moment commencera-t-elle à sacrifier certaines des stratégies mises en place pour obtenir un impact plus immédiat sur sa marge ? Quelles sont les entreprises qui sont prêtes à faire valoir ces arguments et à intégrer cet impact sur la marge, afin de réduire les risques et d'être prêtes pour le prochain événement, même s'il ne s'agit pas d'une pandémie - ce dont je doute - pour pouvoir pivoter et savoir qu'elles ont mis en place des pratiques et des programmes ? Et quelles sont les entreprises qui s'engagent à faire les pics et les vallées, n'est-ce pas ? Par exemple, vous verrez : "Oh, j'ai récupéré ma marge, mais lorsque le prochain événement surviendra, je devrai à nouveau endurer toutes ces souffrances."
Je pense donc que l'avenir nous le dira. Mais quoi qu'il en soit, je pense que la flexibilité sera un moteur et un sujet de conversation majeur dans la chaîne d'approvisionnement. Je suis curieux de savoir ce que sera l'indexation, alors que nous nous éloignons de plus en plus, vous savez, de ce qui était une période très folle - et je suis sûr que ce sera le cas, nous aurons une autre situation. Il sera donc intéressant de suivre l'évolution de la situation.
Josh
Oui, je suis tout à fait d'accord, Ryan. Je pense qu'en tant qu'êtres humains, nous avons tendance à progresser naturellement en fonction de la nécessité de faire face à la situation du moment, puis, lorsque celle-ci s'atténue, à revenir à ce que nous avons l'habitude de faire, à ce que nous sommes à l'aise de faire, ce genre de choses. Et je pense que si nous ne sommes pas prudents, en tant qu'industrie, nous pourrions agir de la sorte et nous contenter de dire : "D'accord, nous avons survécu. Maintenant, revenons à ce que nous avons toujours fait."
Mais je pense, vous savez, si vous réfléchissez, comme je l'ai dit - et peut-être que je projette un peu ma propre vision des choses - mais lorsque j'ai obtenu mon premier emploi à la sortie de l'université en mettant en œuvre des systèmes de gestion d'entrepôt, à vrai dire, je ne savais pas ce qu'était un système de gestion d'entrepôt. Lorsque je me suis engagé, je ne pensais pas vraiment à la chaîne d'approvisionnement et je n'avais aucune idée de ce que c'était. Je pense donc que c'est un peu la façon dont nous voyons les choses en tant que société. Et même, vous savez, en tant qu'organisations et dirigeants au sein d'organisations qui ont des chaînes d'approvisionnement, vous avez l'impression que c'est comme ça, ça marche, c'est tout, d'accord. Ce qui compte, c'est le produit et le fait de le mettre entre les mains des clients. Mais l'amener là, c'est la chose la plus facile. Il s'agit de le mettre dans une boîte et de l'expédier. Mais je pense que ce que nous avons appris ces dernières années, c'est qu'une chaîne d'approvisionnement bien gérée peut en fait être une ressource massive de différenciation.
En tant qu'organisation, au cours des dernières années par exemple, il suffisait parfois d'avoir des stocks et de pouvoir les expédier pour gagner, pour battre la concurrence. Je pense donc qu'il y a cette idée que la chaîne d'approvisionnement est simple. Il s'agit simplement de mettre des choses dans une boîte et de les expédier, alors pourquoi investir dans l'innovation et d'autres choses de ce genre ? Mais je pense aussi qu'il y a cette idée que c'est tout simplement complexe. Lorsque l'on commence à s'y intéresser, on s'aperçoit qu'il y a beaucoup de domaines interfonctionnels. Je veux dire par là qu'il y a des choses comme les ventes, l'approvisionnement, le financement, l'informatique, les opérations et la fabrication. Et lorsque quelque chose est aussi complexe et interfonctionnel, pour obtenir un changement significatif ou durable sur une certaine période, en particulier pour changer les perspectives des gens et les mesures du succès, les KPI, etc., il faut que la C-suite, et probablement le PDG, aient la responsabilité de dire que c'est là que nous voulons emmener l'organisation et qu'ils soient capables d'en communiquer la valeur au conseil d'administration et de le convaincre de l'intérêt de cet investissement à long terme.
Je pense que vous y avez fait un peu allusion, mais j'ai vu un article publié par McKinsey il y a quelque temps qui disait, vous savez, que tous les 10 ans environ, environ 40 % des bénéfices d'une année sont perdus à cause d'une perturbation de la chaîne d'approvisionnement. L'argument avancé est que cela ne se produit pas en moyenne de cette manière, n'est-ce pas ? Ainsi, chaque année, vous perdez 4 %, et vous pouvez planifier en fonction du fait que vous ne savez pas quand cela va se produire.
Ainsi, lorsque les organisations planifient des innovations, des investissements, des stratégies de chaîne d'approvisionnement, si vous voulez en tenir compte, vous devez très souvent adopter une vision à plus long terme, sur trois, cinq ou dix-sept ans, pour déterminer si ces investissements seront rentables, parce que vous n'envisagez pas les choses de cette manière, avec cette période de temps, et en supposant que vous aurez un certain type de perturbation au cours de cette période. Et la justification de certains de ces investissements n'est probablement pas là. Vous vous retrouvez donc dans une sorte de stagnation, sans jamais pouvoir justifier un véritable changement significatif à long terme. Par conséquent, en ce qui concerne la résilience, je pense que nous devons avoir une vision à long terme et nous dire qu'il va se passer quelque chose, peut-être pas une pandémie, peut-être autre chose. Nous ne savons pas de quoi il s'agit.
Malheureusement, cela signifie que nous devons investir maintenant dans quelque chose dont nous ne savons pas exactement à quoi cela va ressembler. Et lorsque vous essayez d'investir pour cela, et que vous ne savez pas quelle est la réponse, la flexibilité est probablement le bon endroit pour investir. Cela vous donne la possibilité de bouger et de changer en fonction des événements.
Ryan
Oui, il ne faut pas avoir la mémoire courte, n'est-ce pas ? En athlétisme, on dit qu'il faut avoir la mémoire courte et laisser passer ce qui s'est passé. Dans le cas présent, ce n'est pas le cas. Nous avons tiré une quantité incroyable d'enseignements de ce processus. Je pense que la véritable opportunité réside dans le fait que les organisations peuvent modifier leurs programmes sur la base des leçons apprises aujourd'hui, ce qui leur permettra d'être plus flexibles et de mieux réussir à l'avenir.
Leigh
Oui, absolument. Et je sais que nous sommes tous d'accord pour dire que la technologie et les données sont à l'origine d'une grande partie des éléments fondamentaux de cette discussion sur la résilience. Et Ryan, je sais que vous avez ces conversations tout le temps. Quelle est l'importance de la stratégie en matière de technologie et de données dans le cadre d'une stratégie de résilience programmatique ?
Ryan
Oui, c'est essentiel. Et comme vous l'avez dit, c'est fondamental, n'est-ce pas ? J'étais récemment à une conférence, et j'ai eu plusieurs clients, plusieurs conversations, où le commentaire a été fait : J'ai toutes ces données. J'ai toutes ces données et je ne sais pas quoi en faire. Mais je sais que j'en ai besoin. Je les place donc dans un lac de données, mais je ne sais pas quoi en faire.
Je pense, vous savez, que la question est vraiment de savoir comment en tirer parti, n'est-ce pas ? Comment prendre toutes ces données - je viens de traverser l'une des périodes les plus perturbatrices de l'histoire de la chaîne d'approvisionnement - comment prendre les modèles, les scénarios, les choses que j'ai abordées et faites ?
Comment puis-je prendre ces données, les examiner et me demander si j'aurais pu faire mieux ? Je ne pense pas que nous disposions encore des outils nécessaires. Pour être vraiment prescriptif et pouvoir dire " OK, dites-moi ce que je devrais faire la prochaine fois ", n'est-ce pas ? Nous ne disposons pas encore de ces outils. Nous devons encore combiner l'humain et la machine et travailler réellement avec les données dont nous disposons. Et je pense que cela peut porter ses fruits en améliorant la planification des scénarios.
Pour en revenir au commentaire de Josh sur l'étude de McKinsey, l'une des choses qu'ils ont mentionnées dans cette étude, comme ils l'ont fait tout au long de la pandémie, au tout début de la pandémie, et en 2021, c'est que l'accent était mis sur la visibilité, n'est-ce pas ? Et la visibilité, je dois savoir où se trouvent tous mes produits, je dois comprendre où dans l'entrepôt, où, vous savez, dans l'océan, sur les conteneurs. Où se trouvent tous mes produits ? Au fur et à mesure de l'évolution de la pandémie, on s'est aperçu qu'il manquait un cinq et je ne pense pas que les gens aient encore résolu le problème. Mais ils commençaient à avoir une meilleure visibilité, ils commençaient vraiment à réaliser que je devais mieux planifier, mais que je devais avoir une meilleure idée de ce qui se passerait si cela se produisait. Comment puis-je commencer à pivoter ? Et qu'est-ce que cela signifie en termes d'impact ?
Je pense donc que la planification de scénarios va se hisser au sommet des choses que nous pouvons faire maintenant, avec les données auxquelles nous avons accès, et commencer à modéliser, et encore une fois, à trouver des idées ou à dire voici ce que le résultat aurait été si j'avais fait cela, et ensuite c'est à nous d'opérer, de l'opérationnaliser, et encore une fois, de revenir à faire des changements programmatiques dans nos organisations, afin que nous soyons prêts.
Parce que je suis d'accord avec Josh, la prochaine chose ne sera probablement pas une pandémie, ce sera géopolitique ou autre chose, nous ne savons pas ce qui va se passer, mais ça va se passer. Et maintenant, nous allons devoir pivoter et ce ne sera pas "nous avons déjà fait face à cela", ce sera "nous avons déjà fait face à quelque chose de similaire, j'ai fait quelques scénarios et j'ai une idée de la manière de pivoter". Je pense que c'est ainsi que nous pourrons vraiment utiliser ces données.
Josh
Oui, c'est un excellent point de vue. Et je pense que vous avez raison. Je pense qu'en tant qu'industrie, nous nous disons que la réponse à la préparation et à la résilience, ce sont les données, ou cette capacité, et je pense que ce sont ces choses-là, mais je dirais que ces choses sont nécessaires, mais pas suffisantes, n'est-ce pas ? En d'autres termes, vous avez besoin de ces choses. Mais il faut aussi être capable de réagir à ce que ces données, à ce que cette visibilité vous donne à voir.
Je pense donc que, souvent, cela signifie que nous envisageons d'ajouter de nouvelles choses, mais que nous évitons de revoir les éléments fondamentaux. Je veux parler des systèmes d'exécution, des logiciels qui alimentent les systèmes de gestion des entrepôts, qui sont souvent mis à jour tous les cinq à sept ans, parfois plus, n'est-ce pas ? Vous pouvez donc avoir une visibilité fantastique, vous pouvez avoir toutes les données du monde, et vous pouvez avoir ces grandes idées, mais en tant qu'organisation, si vous n'avez pas les processus et la flexibilité au sein de la technologie pour ajuster et prendre en compte les idées, vous n'avez pas vraiment répondu à tout ce dont vous avez besoin pour l'équation complète de l'obtention de la résilience.
Je pense donc que nous devons nous dire : " D'accord, où avons-nous des lacunes ? ", mais aussi, en quelque sorte, au cœur de la fondation, " sur quelle technologie devrions-nous nous concentrer pour nous permettre de réagir à ce que ces nouvelles choses nous permettent de comprendre ? ". Et je pense que, parfois, il est facile de rechercher la prochaine chose, la nouvelle chose dont je pense que nous manquons, mais vous savez, vous devez vous mettre au défi de revenir et de commencer à la base parfois aussi.
Leigh
Oui, en parlant de la prochaine nouveauté, je ne pense pas que nous soyons allés aussi loin dans la conversation sans que cela ne revienne plusieurs fois. Mais il est évident que l'un des sujets les plus brûlants en ce moment est l'IA générative. Je ne pense pas que l'on puisse assister à une conférence sans en entendre parler 20 fois, n'est-ce pas ? Comment voyez-vous l'impact de l'IA et d'autres technologies comme l'apprentissage automatique sur la résilience à l'avenir ?
Josh
J'ai commencé cette conversation en disant que nous avons tendance à nous accrocher à des mots à la mode et à des choses de ce genre. Et l'IA/ML en est certainement un que l'on pourrait même classer dans cette catégorie. En préambule, je tiens à préciser que je ne me considère pas du tout comme un expert en intelligence artificielle. Je ne suis même pas près de l'être, mais je dirai que j'ai une compréhension superficielle de l'évolution de cette technologie et des possibilités qu'elle offre, notamment en ce qui concerne la résilience.
Je dirais - et Ryan y a fait allusion il y a une minute - qu'il serait intéressant de commencer par une sorte de prévisibilité, d'accord, ou de l'aider à penser à des scénarios auxquels nous n'aurions peut-être pas pensé par nous-mêmes lorsqu'il pourrait examiner les données et en fait rassembler des choses comme des scénarios globaux, des situations macroéconomiques, des événements, des données, des conditions météorologiques ?
Je pense que l'intelligence artificielle, l'apprentissage automatique, les choses de ce genre peuvent en fait constituer un atout très intéressant pour les équipes de planification des scénarios, en les aidant à mieux évaluer la probabilité d'un scénario particulier, en nous aidant peut-être à comprendre quels sont ceux qui sont les plus susceptibles de se produire et même potentiellement, au fil du temps, en suggérant des choses que nous pourrions envisager de faire ou d'adapter pour atténuer ou même annuler certains de ces scénarios qui, selon nous, pourraient se produire à l'avenir.
Je pense que c'est là que ce qu'a dit Ryan est vraiment significatif, c'est-à-dire que nous pouvons utiliser cela toute la journée pour nous aider, vous savez, à trouver plus d'idées, à penser à des choses qui pourraient arriver, et peut-être à celles qui sont les plus susceptibles d'arriver. Mais je pense que dans l'état actuel des choses, il faut toujours un être humain expérimenté pour regarder cela et dire : "Oui, c'est logique. Oui, il y a quelque chose à faire. Voici le chemin que nous devrions emprunter."
C'est donc une excellente idée que ces technologies contribuent à ce que j'ai commencé à appeler la "résilience progressive", n'est-ce pas ? Il ne s'agit pas seulement de savoir ce qu'il faut faire en cas de perturbation, mais aussi de savoir ce que l'on peut faire dès maintenant pour éventuellement l'éviter. Il ne s'agit donc pas de réagir sur le moment, mais d'investir maintenant pour éviter ou prendre en compte un événement avant même qu'il ne se produise. Et je pense que nous pouvons utiliser les informations que certaines de ces technologies nous fournissent pour faire ces ajustements maintenant pour quelque chose qui ne se produira peut-être pas.
Je pense qu'il faudra un changement culturel en interne pour dire que nous allons investir maintenant dans quelque chose pour lequel nous n'avons pas toutes les réponses. Et ce n'est pas facile, n'est-ce pas ? Parce que les marges sont serrées, les attentes sont élevées. Il faut donc trouver un équilibre. Mais encore une fois, je pense qu'en tant qu'êtres humains, ce que nous savons faire aujourd'hui, c'est savoir comment réagir dans la situation où nous nous trouvons, savoir comment faire des ajustements pour quelque chose que nous venons de vivre. Mais je pense que c'est là que, potentiellement, la technologie peut nous aider à dépasser cette phase de persistance et nous aider à prendre en compte les choses à l'avenir. Adaptabilité, flexibilité, etc.
Ryan
Oui, écoutez, les données et l'IA vont de pair, n'est-ce pas ? C'est tout à fait vrai. Et l'IA est dans une phase d'évolution. Je veux dire qu'elle a parcouru un long chemin. J'ai vu récemment une présentation de Ray Wang chez Constellation Research et il avait une diapositive qui disait que la plupart des projets d'IA échoueront en raison du manque de données pertinentes pour parvenir à une décision précise. Je pense que c'est vrai, tout simplement parce que nos attentes sont si élevées. Nous avons eu un aperçu de l'IA avec ChatGPT et ces choses-là, et nous nous disons : "Oh, cela peut tout résoudre maintenant".
Ce n'est pas, ce n'est pas là. Et je pense que pour répondre à la remarque de Josh, nous avons toujours besoin de l'humain pour diriger, guider, affiner les résultats, c'est vrai, cela devient d'une importance cruciale. Utilisons donc l'IA dans ce qu'elle sait faire de mieux, elle peut très bien remplacer les tâches monotones. Elle peut traiter des données à l'échelle de la machine, ce qui est totalement différent de l'échelle humaine. C'est vrai.
Je pense que c'est ainsi que nous devrions - c'est ainsi que nous pouvons tirer parti de cette stratégie. Ensuite, je pense que nous devons continuer à appliquer l'élément humain pour déterminer comment déployer cette stratégie ? Comment mieux nous équiper et nous rendre flexibles à l'avenir ? Utiliser l'IA pour compiler les données, traiter les scénarios, prendre l'élément humain créatif pour dire : "D'accord, qu'est-ce que je peux encore lui demander de faire ?" Mais comment puis-je intégrer cela dans mes opérations et mettre mon entreprise en position d'améliorer la résilience et la réussite de la chaîne d'approvisionnement à l'avenir ?
Josh
Oui, j'ai entendu cette déclaration, je crois, c'est vrai. C'est intéressant, parce que vous savez, certaines personnes, vous dites, oh, nous devrions craindre que l'IA prenne notre travail. Mais ce que j'ai entendu l'autre jour, c'est qu'en fait, probablement - du moins à court terme - ce que nous devrions craindre, ce n'est pas que l'IA prenne leur travail, mais que quelqu'un qui sait comment utiliser l'IA prenne notre travail.
Leigh
Oui. La résilience étant un sujet d'actualité, nous avons parlé des conseils d'administration, j'ai entendu parler des PDG. Il est évident que cela a un impact sur la technologie et les décisions budgétaires. Où voyez-vous, vous et vos interactions, la responsabilité de l'ensemble de la stratégie ? Et pensez-vous que cela changera à l'avenir ?
Josh
Oui, je veux dire, eh bien, je pense qu'en ce moment, c'est au niveau du C-suite, mais je pense qu'une grande partie de cela est dû au fait que, vous savez, c'est un sujet brûlant, n'est-ce pas ? C'est dans la salle du conseil d'administration. Et la raison pour laquelle c'est dans la salle du conseil, c'est parce que c'est le point de douleur immédiat, c'est la chose dont tout le monde parle. C'est, vous savez, c'est sous les feux de la rampe pour une raison ou une autre, et je pense que c'est probablement dû à des choses comme l'effet Amazon. Et, vous savez, il y a beaucoup d'innovation et d'investissement, mais il y a aussi la pandémie, et c'est ce qui l'a élevé au rang de sujet de conversation. Je pense qu'en tant qu'industrie, nous avons l'opportunité de capitaliser, n'est-ce pas ? Maintenant que nous y sommes, profitons de cet élan et de cette conversation pour participer au débat dans la salle du conseil d'administration.
Et juste une petite histoire personnelle :
L'autre jour, je parlais à ma femme et elle me disait que si vous regardez notre compte Amazon, par exemple, les huit ou neuf dernières transactions étaient des retours. Je pense que c'est intéressant parce que je pense que c'est une sorte de microcosme. C'est comme un ajustement de sa façon d'être, dans un monde B2C, qui modifie sa façon de faire des achats. Au lieu d'aller dans un magasin, d'essayer certaines choses ou de rentrer chez elle avec ce qu'elle aime, elle commande une pléthore de choses, trouve celle qu'elle préfère, quelle qu'elle soit, et renvoie le reste.
Ainsi, lorsque j'ai commencé mon parcours, la logistique inverse de la chaîne d'approvisionnement était très souvent l'exception, d'accord, mais aujourd'hui elle devient beaucoup plus courante. La raison pour laquelle je parle de cet exemple est que je pense que nous avons maintenant l'opportunité d'intégrer la chaîne d'approvisionnement dans l'expérience complète du produit, ce qui signifie que la capacité de l'organisation à vous montrer une variété de choses, à vous les faire parvenir, à vous faire comprendre quand elles vont arriver, à faire en sorte qu'il soit vraiment facile et transparent de les récupérer, c'est tout ce qui met la chaîne d'approvisionnement au premier plan et l'intègre dans la façon dont un client interagit avec une organisation.
Donc, vous savez, je pense que nous avons cette opportunité vraiment intéressante maintenant, parce que nous sommes dans la conversation de la salle de conférence pour dire, c'est un différentiateur, d'accord. Et cela justifie que quelqu'un se l'approprie et ait une vision à long terme du rôle et de la différenciation que cette logique peut apporter à une organisation. Et je pense que la résilience va de pair avec cela. Si vous avez une chaîne d'approvisionnement résiliente, vous pouvez expédier quand d'autres ne le peuvent pas, si vous pouvez gérer les retours, plus de ruptures, et si vous pouvez les amener à destination plus rapidement que tout le monde, vous vous mettez, vous et votre organisation, en position de gagner. Je pense donc, comme on le dit, qu'il ne faut pas gâcher cette opportunité.
Ryan
Oui, je pense que la réponse facile, comme lorsqu'on demande à quelqu'un de répondre à cette question, serait de dire : " Oh, ça devrait être le responsable de la chaîne d'approvisionnement, n'est-ce pas ? " Hum, je pense que pour répondre à la question de Josh, vous savez, soyons honnêtes, ce n'est pas encore un rôle que toutes les organisations ont. C'est encore assez nouveau. Et je pense qu'une grande partie de ce qui relève de ce rôle de responsable de la chaîne d'approvisionnement est en train d'évoluer et a été imposé par la pandémie également.
Je pourrais imaginer un rôle au sein de l'organisation de la chaîne d'approvisionnement dédié à la résilience. Mais je suis d'accord avec Josh, je ne pense pas que cela puisse établir des stratégies, mais je pense que cela doit être au niveau de l'ensemble de la suite C. Il y a tellement d'impact sur ces décisions que tout le monde doit être aligné. L'impact de ces décisions est si important que tout le monde doit être aligné. Ainsi, un directeur financier doit comprendre le coût et l'impact de ces stratégies sur certaines de ses marges, par exemple, je vais avoir plus de stocks de sécurité, je vais m'approvisionner à l'extérieur ou dans les régions, cela va coûter plus cher. Et ils doivent s'aligner sur cette idée, celle d'équilibrer les coûts et l'impact sur la marge au fil du temps, au lieu de faire face à des pics et des creux.
Le PDG doit être le champion de cette stratégie, celui qui va dans la salle du conseil d'administration, qui a une conversation et qui fait comprendre qu'il s'agit d'une stratégie à long terme, n'est-ce pas ? Il ne s'agit pas d'un mouvement de balancier. C'est une chose à laquelle nous sommes attachés. Et l'ensemble de l'organisation doit être collectivement aligné sur la résilience de la chaîne d'approvisionnement. Je pense donc que vous pouvez, que vous commencerez probablement à voir des rôles axés sur cette question. Mais je pense qu'il faut encore le noter, c'est essentiel pour l'adoption au niveau de la C-suite et à travers la C-suite.
Josh
Oui, je pense que tu as tout à fait raison, Ryan. Nous en avons parlé tout à l'heure, la chaîne d'approvisionnement en général est interfonctionnelle. Et donc, pour soutenir tout investissement, toute innovation, pour en faire, vous savez, quelque chose qui s'adapte au niveau de la C-suite, il faut qu'il y ait ce niveau de soutien. Ainsi, certaines des choses sur lesquelles j'ai vu des organisations se concentrer, et qui, je pense, renforcent ce message, c'est que, vous savez, pour obtenir la résilience, pour rester pertinent dans ces conversations, nous avons besoin d'une orchestration à travers des processus communs, d'accord - je suis sûr que vous pouvez attester de cela - mais, comme, c'est incroyable si vous êtes dans, vous savez, différentes installations au sein de, vous savez, l'organisation individuelle, l'empreinte de la chaîne d'approvisionnement, et peut-être qu'ils ont tous exactement la même chose, mais à un, vous savez, un site par site, ils vont le faire légèrement différemment. Et si vous parlez aux équipes opérationnelles, elles auront trouvé, vous savez, des efficacités, il est logique qu'elles fassent les choses légèrement différemment. Mais je pense que quelqu'un doit prendre du recul et dire : " Oui, et ce type de situation économique unitaire permet de gagner en efficacité, mais la capacité à soutenir des processus uniques dans chaque installation érode en fait ces efficacités ".
Il est donc certainement utile d'avoir des points communs. Et puis, pour trouver ces points communs, il faut des solutions informatiques qui les soutiennent, qui nous aident à nous assurer que nous avons des processus qui peuvent soutenir toutes les régions, tous les fuseaux horaires, toutes les exigences, toutes les conformités et toutes les choses qui se passent.
Il faut donc qu'il y ait une propriété informatique qui la soutienne. Et vous devez avoir quelqu'un du point de vue de l'entreprise qui veut ce genre de processus d'entreprise pour comprendre ce qui a du sens pour l'entreprise dans son ensemble. Il faut ensuite doubler la planification des scénarios, investir pour donner à ces personnes les outils dont elles ont besoin pour élaborer des scénarios réalistes, puis agir en planifiant dès maintenant, en apportant des changements dès maintenant, afin d'éviter les problèmes.
Ryan
Oui, en fin de compte, il ne s'agit pas d'un problème simple. C'est un problème complexe, n'est-ce pas ? Alors comment puis-je offrir cette flexibilité, tout en conservant la sauce secrète qui me rend unique, n'est-ce pas ?
Josh
Oui, c'est un équilibre. C'est un équilibre, c'est sûr.
Leigh
Je sais que nous avons dépassé le temps imparti, ce que je déteste car je pense que nous pourrions continuer à parler pendant le reste de l'heure, mais nous avons promis de répondre à au moins une question. Alors si vous voulez bien rester quelques minutes de plus, si vous avez le temps, c'est ce que je voulais. Nous en avons quelques unes ici. Je vais en choisir une pour que nous puissions tenir notre promesse.
La question est donc la suivante : "D'accord, c'est génial, mais que dois-je faire demain au réveil pour commencer à influer sur le changement ?" Ryan, je vais commencer par te donner la parole.
Ryan
Je dirais donc qu'il est possible de réfléchir aux défis que vous avez relevés, aux montagnes que vous avez escaladées, aux gros rochers que vous avez écartés de votre chemin lorsque vous avez été confronté à quelque chose de complètement nouveau. Puis, en réfléchissant à tout cela, réfléchissez à la manière dont vous pouvez rendre ces solutions opérationnelles, n'est-ce pas ? Comment ne pas se contenter de réagir ? Parce qu'à ce moment-là, vous deviez réagir, mais comment faire pour ne pas perdre les leçons apprises, n'est-ce pas ? Quelles sont les choses que vous avez vraiment bien faites, en tant qu'organisation, et sur lesquelles vous devriez vous appuyer, quelles sont les choses que vous n'avez pas bien faites et que vous devez aborder à l'avenir, et commencer à mettre en place des programmes qui vous permettront de pivoter plus facilement à l'avenir, n'est-ce pas ?
Je pense que nous l'avons dit plus tôt dans cette discussion, la prochaine chose n'est probablement pas une autre pandémie. Il n'y aura donc pas la même réaction et le même pivot que cette fois-ci. Mais vous pouvez utiliser les leçons apprises ici pour être meilleur la prochaine fois, en particulier lorsque vous commencez à mettre en place des programmes qui sont basés sur la flexibilité, le droit et la résilience.
Josh
Oui, absolument. Et je pense, vous savez, si je fais une réponse technique ici aussi, Leigh, nous parlons de choses grandes, monumentales ici. C'est compliqué, c'est complexe, ça prend des années, mais il faut bien commencer quelque part, n'est-ce pas ?
Si c'est quelque chose qui vous passionne, alors ce n'est pas nécessairement toujours, vous savez, des choses descendantes, financées par le budget, qui peuvent apporter un changement significatif au sein de ces organisations. Si cela vous tient à cœur, parlez-en à d'autres personnes dans l'organisation, voyez qui d'autre s'en préoccupe, trouvez quelqu'un d'autre qui est également passionné par la réalisation de certaines de ces choses, puis trouvez une troisième personne, n'est-ce pas ? Ensemble, vous pouvez constituer une équipe qui pourra peut-être faire valoir que c'est un sujet sur lequel votre organisation peut se concentrer.
Leigh
Génial. C'est très bien. Merci à vous deux. Cette conversation a été très instructive. Merci à tous de vous être joints à nous. Sur ce, j'espère que vous passerez une excellente fin de journée.
Josh
Je vous remercie. Je l'apprécie vraiment.
Ryan
Oui. Je vous remercie.